Gå direkt till sidans huvudinnehåll Gå till huvudmenyn Gå till språkväljaren

Vi använder cookies bl.a. för att webbplatsen ska fungera ordentligt, för att samla besöksstatistik, optimera användarvänligheten och för viss marknadsföring. Du accepterar användningen av cookies genom att stänga denna ruta. Läs mer om Cookies

Trender i logistik och varuförsörjning

Henric Hasth, vd för Toyota Material Handling Sweden AB, Daniel Johansson, Logistikchef i Stadium, Anders Holm, vd för PostNord Sverige AB och Jörgen Olsson, logistikrådgivare på PostNord samtalar om trender i supply chain management och logistik tillsammans med Stefan Karlöf, chefredaktör för tidningen Supply Chain Effect.

Digitaliseringen av försörjningsflödena

Rundabordssamtalet inleddes med en engagerad diskussion om digitaliseringen av dagens försörjningskedjor och hur den slår igenom i praktiken. De teknologier som oftast lyfts fram är IT-lösningar för ökad visibilitet och spårbarhet, uppkopplade varor och emballage (Internet of Things), system som automatiserar administrativa processer, automatiserade lager, robotisering, självkörande fordon, 3D-printning, med mera.

– I vår verksamhet handlar digitaliseringen och automatiseringen mycket om att ”internetifiera” våra truckar och fleet-system. Det gör att vi kan hjälpa våra kunder att mäta och förbättra sin produktivitet och effektivitet, säger Henric Hasth, vd för Toyota Material Handling Sweden AB.

– För tio eller femton år sedan var allting oerhört mycket svårare. Digitaliseringen gör det nu möjligt att skapa den sammankoppling och samverkan av hundratals eller tusentals aktörer i supply chain. Detta var nästintill omöjligt tidigare. Nu finns tekniker, informationstillgång och möjlighet att dela med sig och samarbeta kring informationen. Det som ofta försvårar är att man vill hålla på sina egna data, sin egen information. Vågar jag dela med mig av POS-informationen som jag har som grossist till en leverantör eller kommer han då ta mina kunder? Det finns ganska mycket rädslor ännu som försvårar den här transparensen, säger Henric Hasth.

– I PostNord ser vi just nu digitaliseringens effekter allra starkast i vår brevaffär. Mest påtagligt är att brevvolymerna sjunker med 9 % per år i Sverige och ännu snabbare i Danmark. Titta bara på den digitala brevtjänsten Kivra som slagit igenom så snabbt med över en miljon uppkopplade. På logistiksidan handlar digitaliseringen för oss i första hand om att vi kan öka visibiliteten och ge kunderna information och transparens. Ett exempel är PostNords nya app som ger fraktalternativ och leveransinformation. På bara ett par månader har den laddats ner av 600 000 personer. Kundkraven ökar snabbt och ingen vill vänta. Det medielandskap vi lever i påverkar även oss. Ingen vill vänta. Alla vill ha informationen nu, leveransen nu och så vidare, säger Anders Holm, vd för PostNord Sverige AB.

– Tycker vi ser att allt fler aktörer på allvar börjar skapa efterfrågestyrda flöden och det är en följd av digitaliseringen. Många delar information i realtid om vad som konsumeras och då kan hela kedjor planeras på ett bättre sätt. Som logistikbolag och transportör gäller det att vi jackar in i detta och kan erbjuda det som krävs, säger Jörgen Olsson, logistikrådgivare på PostNord.

– Har mycket mer som jag drömmer om vad gäller visibilitet i supply chain och ser fram emot det som digitaliseringen kommer att ge oss framöver. Den snabbt ökande e-handeln driver på behovet av digitalisering. E-handel och multikanal ställer oerhörda krav på saldoprecision i hela vår varuförsörjning. I butiker, under transport och på lager. Allt blir mycket mer transparent och vi måste hantera korta ledtider, ha en god produktivitet och inte minst hög flexibilitet. Tidigare har vi kunnat vara mer industriella i vår varuförsörjning, nu måste vi vara snabbfotade på ett helt annat sätt och då är digitaliseringen en möjliggörare, säger Daniel Johansson, logistikchef på Stadium.

Supply Chain Management – hur långt har vi kommit egentligen?

Grundtanken med supply chain management (SCM) är att ett företag i en försörjningskedja eller försörjningsnätverk strävar mot låga kostnader och hög service gentemot slutkunderna genom att koordinera sig med andra aktörer i kedjan. Samverkan ska var nära och baseras på ett win-win-tänkande. Därmed ska kedjan inte bara styras utifrån det egna företagets bästa utan vad som är bäst för hela försörjningskedjan. Synsättet delas av de flesta logistiker och andra befattningshavare i supply chain. Men hur långt har vi kommit i praktiken?

– På Stadium har vi börjat jobba mycket mer gränsöverskridande utifrån supply chain-tänkande. Det är lätt att man hamnar i funktionella silos. Vi har sedan en tid sammanfört representanter för alla delar i ett supply chain-råd och driver frågorna på det sättet. Det gäller att inte ha nyckeltal som slår emot varandra utan i stället arbeta mot nyckeltal som betraktar helheten. Den dagen vi kan vara riktigt nöjda är när vi har full transparens och kan följa vår cost från start till mål för att kunna ta investeringar som ger effekt senare i kedjan. Här är vi inte riktigt ännu, men vi har tagit de första viktiga stegen att samla alla som påverkar varuförsörjningen vid ett och samma bord. Det första steget för att kunna driva denna utveckling är att man börjar med att arbeta gränsöverskridande internt, menar Daniel Johansson.

– Jag önskar jag kunde hålla med Daniel. För femton år sedan hade jag den här diskussionen i ett företag och jag tycker att inte vi har rört oss framåt generellt sett. I grund och botten måste man lära sig att samverka internt, som Daniel säger, och där brister de flesta företag. Tittar man på styrsystemen i företag från styrelse och ledning och neråt så är en resultaträkning divisionsbaserad, inte flödesbaserad. Det betyder exempelvis att om man har både ett detaljist- och ett grossistnät så kommer de inte styra tillsammans. Det är svårt för styrelse och ledning att leda, mäta och följa detta och man har det inte under luppen. Här släpar styrelse och ledning efter. Man borde släppt sargkanten redan för tio år sedan, säger Henric Hasth.
 
– Jag har jobbat inom transport- och logistikbranschen i trettio år och utifrån det perspektivet så har det hänt mycket vad gäller supply chain management. Tjänsteutbudet är enormt mycket större, det är globalt, snabbt och så vidare. Mot den bakgrunden så har det hänt mycket inom transportsektorn vad gäller att stötta och facillitera utvecklingen av supply chain, säger Anders Holm.

– Tycker precis som Henric att de flesta arbetar i silos fortfarande. Inköp, för sig, operativ logistik för sig, sälj- och marknad för sig och så vidare. Industrin har kommit lite längre än handel och detaljhandel generellt sett och de företag som kontrollerar en stor del av sin egen försörjningskedja, exempelvis Stadium, har ofta kommit ännu lite längre, säger Jörgen Olsson.

– En reflektion jag gör är att de nystartade bolagen med ett IT-system som grund och en affärsidé kring det är ofta väldigt snabba i sin supply chain och vet ofta precis vad de ska göra och hur de vill göra det. Ta företag som Zalando, Amazon och Alibaba. De tar de enkla vägarna och kör. Stora etablerade industriföretag som Sandvik, SKF med flera har mycket mer av historik, organisation och tradition som kan hämma utvecklingen en del, säger Anders Holm.

– Ja, flera av de yngre bolagen har supply chain och själva flödet som affärsmodell. Tror att vi kommer få se fler bolag som har som affärsidé och konkurrensmedel att ha en effektiv supply chain och i deras system kan nästan vad som helst rymmas. De tar reda på POS-data och levererar det som kunden efterfrågar. Här kommer det komma fler verksamheter som har en effektiv supply chain som affärsidé och erbjudande, reflekterar Henric Hasth.

Logistik och företagsstrategi

Tänkare inom logistik och SCM betonar ofta vikten av att betrakta logistiken som ett medel för att förverkliga verksamhetens strategi – inte enbart som aktiviteter som stöttar vissa funktionella behov inom inköp, produktion, försäljning. Med denna syn är logistiken en pulsåder som skär rakt igenom hela verksamheten med målet att skapa konkurrensfördelar för hela verksamheten och där logistiken har en stor påverkan på grundläggande faktorer som kundvärdeskapande, lönsamhet och tillväxt. Vissa bolag framhålls som goda exempel på hur logistiken är en del av affärsmodellen och strategin: Amazon, Apple, HM, Ikea, Wal-Mart med flera. Är det just kulturen i dessa företag som är styrkan och som formar hur man faktiskt agerar operativt?

– Jag tror att mycket handlar om kultur och historik. Det är lätt att säga att nu ska vi ändra våra processer och bli mer kundfokuserade och sätta upp vår flödeskedja ordentligt. Men många företag har en lång historik och kultur som är svår att frigöra sig från. Man har nyckeltal, styrsystem, IT-system, belöningssystem och så vidare som styr mot något helt annat. Häri ligger svårigheten internt i ett företag. Ofta är det lättare att integrera externt med partners än att bryta upp silos och integrera sig internt, exempelvis en produktionsenhet och en försäljningsenhet, säger Henric Hasth.

– Jag känner igen detta. Vi från PostNord kan då ofta komma in och ha neutral roll mellan olika funktioner hos en kund och fungera lite som en moderator mellan olika funktioner, säger Jörgen Olsson.

– Allt fler börjar tala om kundens kund och se denna som i slutänden avgör vad som är bra eller dåligt. Vi kan se detta i vår satsning PostNord lyssnar där vi får en helt annan återkoppling från slutkunden, vilket kommer att styra utvecklingen mycket mer framöver och driva på ett ökat fokus på logistiken. Ta bara detta med hemleveranser. För ett par år sedan fanns det knappast. Nu är det helt normalt att få hemleverans av mat, djurfoder och allt möjligt annat. Det tycker jag visar hur oerhört snabbt slutkundens, ofta konsumenters behov och krav, slår igenom idag, säger Anders Holm.

Det hävdas ofta att logistik historiskt mest har varit ett medel för kostnadsreduktion och kapitalrationalisering. Ser vi nu ett skifte mot att logistik och SCM även betraktas som ett medel för att skapa kundvärde och därmed bli en mer strategisk fråga?

– Önskar att det var så, men tyvärr är de allra flesta logistik- och supply chain-enheter – inköp, lager, distribution och så vidare – styrda utifrån kapital, kostnader och effektivitet. Tror det är väldigt få logistikchefer och motsvarande befattningshavare som får frågan ”hur mycket kan vi öka vår försäljning och marknad med hjälp av dina lösningar, hur mycket mer pengar kan vi tjäna. Den frågan är tyvärr inte så himla vanlig utan man fokuserar på nyckeltal av typen kapitalbindning, kostnad per plock och ledtider, menar Henric Hasth.

– Nja, jag tycker nog inte det stämmer hos oss på Stadium. Vi är överens om att det är butikerna och kunderna som är det viktigaste. Tillsammans så styr vi mot att hitta lösningar som hjälper personalen i butiken att kunna ägna sin tid åt att ge kunden en bra upplevelse och hitta de varor som de behöver. Här testar vi ett samarbete med PostNord som innebär att leveransen går ända fram till försäljningsgolvet och är anpassad för att minska andelen logistik i butik. Vi tittar även på nyckeltal som NPS (Net Promotor Score) och får det att lira med vad vi inom supply chain och logistik kan göra för att få våra kunder att vilja rekommendera Stadium. Då blir det kul för då handlar det inte bara om kronor och ören utan hur en logistikavdelning kan få våra kunder att bli mer nöjda, säger Daniel Johansson och fortsätter:

– Man måste koppla ihop de nyckeltal som handlar om våra kunders bästa med logistiken det är då det blir riktigt spännande att jobba med logistik och supply chain. Inte enbart titta på logistikkostnad i procent av omsättningen så som det har varit historiskt sett.

– Jag träffar väldigt många företag och jag ser vilken stor skillnad det är mellan e-handlare och detaljhandel och klassiska industriföretag. De senare är lite kvar i det gamla medan Stadium, Varner Gruppen, Zalando med flera är enormt aktiva kring sin logistik och supply chain och ledningen har detta högt upp på agendan. I stora, stabila industribolag ser man det lite mer som en funktion som bara ska finnas där för att man ska kunna leverera sina produkter, säger Anders Holm.

Kan det vara så att industriföretagen har blivit lite passiva och kanske självgoda eftersom de historiskt har gjort väldigt mycket och tidigt blev förebilder för näringslivet i övrigt vad gäller logistik och supply chain management?

– Ja säkert. Sen tror jag att e-handlare och detaljister är närmare de ”febriga” slutkunderna som ställer krav och kommunicerar sina upplevelser i sociala medier. Dessa bolag är konstant påpassade, har tuffare marginaler och drivs hela tiden av kundernas reaktioner, säger Anders Holm.

– Jag är imponerad av industrin. Hur de jobbar med sin data, gör IT-investeringar och mycket annat. Men det är klart att vi som detaljister måste prestera varje dag och styrs av faktorer som väder och vind, löningsdagar, barnbidrag och detta driver kreativitet och innovation. Det är hela tiden nu det gäller, säger Daniel Johansson.

– Jag tycker också att industrin är en förebild på massor av vis, inte minst allt det som ryms i begreppet Industri 4.0. Idag är det kunderna som driver processerna på ett helt annat sätt än tidigare. Konkurrensen har gjort att e-handlarna och detaljisterna har blivit tvungna att säkra varutillgängligheten på ett annat sätt än tidigare och det är orsaken till att det händer en hel del i detaljhandel och e-handel. Däremot tror jag inte att de är så himla skickliga i själva logistikflödet, utan mycket hanteras genom att bygga allt större lager, säger Jörgen Olsson.

– Fast det är skillnad i synsätt. Titta bara på Amazon! De bygger upp sitt logistiksystem, sin plattform. Vad de trycker ut i sina rör är egentligen helt ointressant, bara de tjänar pengar. Det handlar om att vara effektiva i hur de gör saker, hur deras plattform fungerar. Majoriteten av de som sitter i dagens företagsledningar är fostrade i industrisamhällets tänkande. Man är superduktiga på operations, produktivitet, att använda data. På att gneta och bli bättre. Men väldigt få ställer frågan ”hur mycket kan den här supply chain-lösningen öka vår marknadsandel”, eller ”jag vill öka vår försäljning med tjugo procent genom en effektivare logistik. Kan ni föreslå två varianter på hur jag ska göra det?”.
I stället pratar man om kostnadsrationalisering, kapital och effektivitet med logistikchefen. Det som gäller affärsmöjligheter diskuterar man med marknads- och säljavdelningen”, säger Henric Hasth, men tillägger:

– Det är förstås lika viktigt att de som jobbar med logistik och supply chain tar reda på fakta och tittar på vad konkurrenterna gör, vad som händer i branschen, vilka utmaningar vi står inför och därefter berättar för företagsledningen vad supply chain och logistik kan göra för att förverkliga strategier och affärsmål.

– Det gäller att inte snacka så mycket om logistik tror jag. Prata i stället om hur vi kan göra något bättre, öka servicen och så vidare, inflikar Daniel Johansson.

Hållbarhet i logistik och varuförsörjning

En betydande påverkan på miljö, arbetsmiljö och sociala förhållanden sker i de allt längre, globala försörjningskedjorna. De flesta företag framhåller numera hållbarhet som en självklar del av sin verksamhet och sitt erbjudande. Hur arbetar och samarbetar ni kring hållbarhet?

– För oss i Stadium är hållbarhet en jätteviktig del av vår strategi. Vi ska vara den aktör som leder hållbarhetsarbetet i vår bransch. Då behöver vi leverantörer och logistikpartners som hjälper oss att nå det målet. Kunderna kräver att vi är hållbara, det är en del av kunderbjudandet och en hygienfaktor, säger Daniel Johansson och nämner att Stadium snart kommer att publicera sin tredje hållbarhetsredovisning.

Även Toyota Material Handling håller hållbarhetsfrågan högt. Att agera resurssnålt och därmed hållbart är en av bolagets kärnvärderingar ända sedan Toyota grundades för åttio år sedan. I Toyota Material Handling uttrycks denna värdering idag i bolagets vision för år 2020: 3E – Environment, Ecology, Energy.

– Det här med hållbarhet ligger djupt nedärvt i vårt bolag och kraven ökar mer och mer i yngre generationer. I logistikbranschen är hållbarhet något man talar om och kräver av sina partners, men inget man betalar pengar för. Det är baskrav som måste byggas in i verksamheterna, säger Henric Hasth.

– Det handlar väl om att ta vara på resurserna på ett bättre sätt och det ska ju inte kosta mer pengar, säger Daniel Johansson.

– I stora upphandlingar är detta något som företagen utgår från att vi tar hand om som logistikpartner. Däremot kan det ibland ställas närmast orimliga krav från stat och kommun. Man måste hitta en realistisk nivå. I PostNord sker miljöarbetet överallt och det sparar oftast stora pengar. Det är inte enbart fråga om moderna, miljöklassade fordon utan det handlar om energianvändning i terminaler, val av transportsätt, returflöden, fyllnadsgrader och mycket annat. Det är hur mycket som helst som vi jobbar med i det tysta, säger Anders Holm och lägger till att bra miljö nästan alltid är billigt eftersom det reducerar kostnader.

Även detta är ett område där det finns mycket att vinna på ännu mer samarbete mellan varuägare och logistikbolag menar Jörgen Olsson.

– Om vi jobbar mer tillsammans och får mer information tidigare så skulle vi som transport kunna planera bättre och öka hållbarheten. Här finns det mycket mer att göra tror jag.

– Ja, hela logistikbranschen skulle kunna göra mycket mer för att hantera obalanser. Vi borde kunna hitta sätta att optimera bättre i hela transportsystemet, säger Anders Holm.

Citylogistik är en liknande fråga där man sedan länge efterfrågat en bättre samordning i transport- och logistikbranschen. Att det hittills inte har fungerat är mest en IT-teknisk fråga menar Anders Holm.

– Det faller på att man inte har löst informationsflödet. Om det exempelvis ska vara möjligt att ta ansvar för var sin del i en stadsmiljö måste alla transportörer få tillgång till varandras informationsflöden för de olika områden som man ansvarar för. Här saknas det ett system idag. Det är framförallt en fråga om att hitta en teknisk lösning för att få tillgång till informationen.

Krav på framtidens logistikpartners

Vilka logistikpartners behövs och vad man kan förvänta sig av dessa partners vad gäller förståelse för supply chain management, logistik som strategiskt konkurrensmedel, digitalisering och nya teknologier samt hållbarhetsfrågorna? Vill marknaden ha logistikpartners som skapar allt mer värde?

– Vi samarbetar inte med någon som bara kör från a till b, utan kräver mycket mer. Vi behöver kompetenta partners, sparringpartners som kan hjälpa oss att bli bättre. Vi förväntar oss proaktiva förslag, nya tjänster, flexibla lösningar som kan hantera våra varierade varuflöden och vara väldigt snabbfotade, säger Daniel Johansson.

– I Toyota Material Handling känner vi ett starkt tryck på att nyttja digitalisering och automation för att skapa nya lösningar. Vi märker att kunderna är ännu mer angelägna och tydliga i sina krav på att vi ska hjälpa till att effektivisera, öka säkerheten, tillgängligheten och så vidare. Krav på affärsutveckling och innovation, säger Henric Hasth.

– Det märks tydligt i våra kundkontakter och upphandlingar att kraven ökar. Förut hade vi kontakt med logistikenheten och logistikchefen. Nu när beslut ska fattas är ofta marknadschefen, IT-chefen och ekonomichefen med. Fler vill vara med eftersom besluten och investeringarna är mer potentiellt påverkande på affärerna, förklarar Anders Holm och betonar att detta är särskilt påtagligt i den snabbväxande e-handeln.

– E-handeln växer med femton procent per år och industrin med kanske tre procent. Man har fullt upp med sin tillväxt och behöver hjälp att utveckla tjänster och lösningar för att hantera den. ”Sense of urgency” blir inte lika stor i de stora, lönsamma industribolagen som har funnits i hundra år. För ett nytt e-handelsbolag som har funnits i kanske 5-6 år är det naturligt att logistik och supply chain blir en prioriterad fråga där man efterfrågar mer av oss som logistikpartner. Konkurrensen är stenhård, lönsamheten pressad och logistiken är kärnan i ett e-handelsbolag, säger Anders Holm.

– Nu möter vi traditionella logistikbolag stenhård konkurrens från nya aktörer som Amazon. Kraven från Amazon med flera bolag som har supply chain som affärsmodell har behov av att vi levererar förbättringar och effektiviseringar hos dem, annars gör de det själva. De säger; ”hjälp oss fixa trettio procents effektivisering, om ni inte kan så köper vi ett eget bolag och utvecklar det själva”. När de gör det själva så utvecklas ofta nya innovativa upplägg. Detta är vad logistikbranschen måste konkurrera med och det driver så klart på innovation och värdeskapande, säger Henric Hasth.

– Vi samarbetar nära och innovativt med exempelvis Stadium, men PostNord kan leverera mycket mer till många andra kunder om vi bara samarbetade närmare. Om vi får bättre integration och tidigare får information så kommer vi kunna göra ett ännu bättre jobb. Detta är en utmaning för hela transport- och logistikbranschen, menar Jörgen Olsson.

– Vi kommer behöva samarbeta mer framöver. Med all tillväxt som vi ser idag så vill alla kunder producera beställda order sent och leverera ut sent från sina lager. Men dagens lager kan inte producera miljoner försändelser på några timmar. Därför måste man börja jobba mer genomtänkt och ställa krav på att vissa volymer hanteras vid olika tidpunkter och direkt till spridande enheter annars blir de enorma flaskhalsar i systemen. Här kommer det att bli en stor diskussion mellan kunder och transportörer eftersom de vill sälja så sent som möjligt. Det blir en stor utmaning där vi måste samarbeta och framöver, konstaterar Anders Holm.

Tjej i butik med paket i famnen.

Kontakta oss

Vill du prata med någon av våra logistikexperter? Vi hjälper dig gärna med att hitta effektiva logistiklösningar.

Fyll i dina uppgifter